原创<br> 这春天，英特尔常青树杨旭为何乐谈"执行&qu( 八 ) 原标题：这春

最近几年，略向场景为中心的组织架构转变，有诸多矩阵效果。但综合下来，英特尔整体仍像是一个典型的烟囱式组织。

这种组织，在碰到重大危机、需要动员整体资源的时候，会迸发出效能，这也是OKR的魅力之一，但常态的英特尔，这种组织架构，决策、执行的效率不会很好。尤其是当中国大陆成为英特尔整个生态重镇的时刻，这种全球化的架构短板就更明显。

我们认为，英特尔需要打破这种功能主义外加过于垂直的工业组织架构形态的时候了，它要意识到，自身就是一家互联网属性的数字经济组织，必须建立一种反应敏捷、更具效能的新型组织，以适应机会巨大而又日益波动、充满不确定性的新市场周期。

我们看到，最近3年，互联网公司反而走得更快一些。它们大都落地了典型的“大中台、小前台”架构。就是将数据、技术、商业化框架等要素打通、共享，形成内部开放的中台支撑体系，以适应前端面向客户或者用户多元的小型业务组织，当它们发现商机时，能随时做到充分授权、战备调用自由的程度。

这就是所谓让听得见炮火的人拥有更多权限。这是一种自下而上的创新机制，它会激发全体员工的活力。

就各种要素来说，英特尔足够丰富，技术研发、生产制造、产品、方案、场景、资本力都是如此。而且，它的许多方案，在关键区域市场的重大工程中都有过商业化验证。逻辑上，它应该有能力围绕客户、行业需求形成一种智能协同的组织结构形态。

没有这种灵活、敏捷的架构，完全依靠顶层设计，依靠传统OKR下那种管理层设定好目标、大家一起努力的机制，已经很难适应一个波动的市场周期了。许多方案不是闭门造车，而是你要建立一种内外价值链，依靠高度的协同去做响应。

原创<br> 这春天，英特尔常青树杨旭为何乐谈"执行&qu( 八 )