原创<br> 这春天，英特尔常青树杨旭为何乐谈"执行&qu( 十 ) 原标题：这春

昨天，杨旭谈到这个问题时，我明显感觉到他很兴奋。但是同时，他又没能谈透。我个人理解是，他对持续的组织变革，尤其是事关中国市场的机制创新，有很高的期待。但是，真正的变革，不可能只在区域落地，它一定是英特尔全球的行动。

我没有继续问他这个细节。但我们注意到， 2月初以来，英特尔有过诸多产品创新，确实还没有看到整体的组织架构创新。

我不知道巨头是否提上日程，也许这只是我们的过度设想。

但我相信，无论如何，英特尔都到了向自身内部索要价值、索要生产力的历史周期。这对它来说，是一次极为壮观而难得的机遇。它应该不会错过组织层面的响应。

观察这家公司很久了。虽然种种细节都不清楚。这是一家拥有深度、厚度，并兼容广度的技术巨头、商业巨头，此刻我更愿称它为一家数字经济时代的基础设施平台。这确实符合21年前格鲁夫对它所做的战略定位。巨头经历了诸多荣耀与困顿，但它身上始终有一种未曾消失的气质，那就是，越是在压力最大的周期，甚至绝望的周期，它总能迸发出惊人的创新力。无论是80年代走出存储死亡之谷实现CPU4004惊人的一跳，还是80年代末90年代初的CISC与RISC的架构路线内部博弈，抑或是2001年科技泡沫破灭带来的财务惨像，它都没有忘记提前投资、构建自己的核心竞争力。

就说2001年吧，英特尔可真惨。当许多软硬件、互联网公司大幅收缩时，它当年反而加大投资，总额投下73亿美元。而之前两年繁荣期，也就是1999、2000年，两年投资总和也不过刚超过100亿美元。

格鲁夫在《年度报告》里说：“我们其实并没有一个足以被称为‘竞争对手’的敌对公司。 ”他的目标是，要不断排除经营过程中的“噪音” ，不断探索、自我革新，为公司创造可持续发展的道路。