原创<br> 这春天，英特尔常青树杨旭为何乐谈"执行&qu( 四 ) 原标题：这春

在我看来，这里面有思想、心胸、战略格局的问题。英特尔早就应该着力澄清摩尔定律在经济、商业社会中的辽阔价值，让人看到自身虽然暂时遇到挑战，但英特尔已是一家更具产业与商业广度与厚度的公司。它应该敢于坦陈、直面其他同行的暂时超越。何况，当初DRAM领域10纳米与逻辑产品CPU级别的10纳米遭遇的并非同样的压力面。

如果连这个心态都无法调整，无法打开心结，打开视野，接下来的7纳米、5纳米、3纳米，英特尔一定还会被拉出来反复晒。这等于说，它将陷入一个自身发现的“魔咒”里，永远无法摆脱了。

于英特尔来说，工艺制程创新虽有一定压力，但以它50年的系统研发能力，这一被动面与其说是技术问题，毋宁说更像是一个组织管理与领导力的问题。因为，图纸、代码中的10纳米世界，跟现实中的10纳米产品不一样，它是一个涉及到生产实现的工程。这背后，单一环节出现战略、心态的矛盾，整个运营与执行层面，效率不可能多高。一个心态犹豫的英特尔，集体无意识之下，士气亦不可能高涨，执行力不太可能出色，你也很难真正将更多精力投入在客户身上，体现在结果上，一个复杂的链条，协同性必定差强人意。反过来，传导到研发与制造层面，我不相信没有负面的因素。

而且，多年来，英特尔对于这一问题蹩脚的澄清，很大程度掩盖了它本来早具有的产业广度、技术、产品、方案、应用场景的多元性与多样性。

我这里引用一下2009年任正非一段话：“华为认为，作为一家技术型公司，技术重要，但管理更重要。企业管理关键是面向市场做要素整合，把资金、技术、人才、市场、研发、生产制造、企业内外产业链等面向市场竞争的所有资源和要素有效整合起来，并在市场竞争中获胜，这是管理的价值，也是管理的目标。事实上，整合前后，这些要素和资源本身并没有变化，很多企业也不缺资源和要素，但是有效整合的企业就更能成功。 ”（《以奋斗者为本：华为公司人力资源管理纲要》）