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#卡洛斯·戈恩#访谈｜汽车大亨卡洛斯·戈恩如何在逆风之下发挥领导力？( 三 )


大家也应该经常会遇到必须给出行动力的情况 。 我现在也是每天都在面对这样的情况 。
即使做了决断 ， 也需要在此后不断修缮
Q
日本有“大赢家”这种说法 。 戈恩先生您觉得在常胜的组织或者领导者中 ， 有没有什么共同的重要因素 。
戈恩：常胜组织或者领导者 ， 能够在组织偏离正常轨道的时候清醒地意识到：“现在我们已经偏离了正常的轨道” 。
现在的世界中 ， 我们经常被迫去做许多决定 。 因为状况千奇百怪 。 即使在汽车业界内 ， 新的技术也层出不穷 。 新的商品也是日新月异 。 新的市场也在不断抬头 ， 新的企业、供应商、其他竞品的公司也不绝于耳 。 我们置身于必须不断迎合新情况 ， 并不断接受挑战的现状中 。
在这样的状况中 ， 我们必须对接下来前进的方向做出决断 。 然而 ， 因为正如现在所说 ， 我们要考虑的因素有很多 ， 有的时候决断未必准确 ， 所以在做好决断之后 ， 我们必须时常警觉前进的方向是正确的还是背离了常规的方向 。
像谷歌这样的企业 ， 向市场投入新的软件时 ， 能够认识到这个软件中必然存在相应的问题 。 他们并不是因为当前软件完全没问题才投向市场的 。 首先在投入市场后 ， 如果听到消费者在使用过程中表示：“这儿有问题”“这个地方使用的时候不太方便” ， 便立马进行相应的修缮 。 软件的完成度通过市场的实时反馈不断完善 。 他们绝不会作出对消费者的疑问置之不理 ， 进而任其发展的事情 。
3
努力从危机中超脱出来 ， 再进行不断的复苏计划
身陷危机的时候 ， 首先必须考虑如何解脱出来的办法
Q
戈恩先生 ， 您在1999年刚来日产的时候 ， 对于公司面临的危机状况 ， 您有没有描绘出什么未来的前景呢？
戈恩：身陷危机的时候 ， 我会首先想出如何从危机中解脱出来的办法 ， 并努力实现 。
正在不断发展的危机状况 ， 就像发生火灾 。 火烧眉毛之际 ， 我想一般人是没法去想“我十年之后应该怎么办”的问题的 ， 而是会去考虑我该怎么生存下去 。
日产汽车在1999年的时候 ， 就处于像这样必须要奋力逃脱的危机状况 。 对此我思考的是火势强在何处 ， 火势增强的源头在哪儿 ， 以及如何使火势熄灭的问题 。 根本无暇顾及15年或20年后的日产汽车应该成为怎样的公司这类问题 。
一旦火势扑灭 ， 接下来分析的就是如何重建家园 。 也就是说 ， 考虑公司基本恢复健全机制的问题 。 在此之后再谈如何引导日产汽车的话题 。
为了从危机中摆脱出来 ， 我发表了极强有力的声明公告 。 在1999年3月我来日本之后 ， 到3个月后的6月份的股东大会上我被任命为最高执行责任者（COO） 。 同时在10月我发表了“日产复苏计划” 。
这个计划中 ， 我将2000年年度内实现企业收益良性发展 ， 并在2002年年度内将营业收益上涨4.5％作为必须达到的目标 。 如果其中任何一项目标没有实现 ， 我将立马走人 。
直面危险状况的时候 ， 人们不会考虑到明天的事 ， 而会集中精力解决燃眉之急 ， 并试图制衡眼前的局面 。 只有等眼前的危机过去了 ， 才会考虑接下来的事 。
可适性的领导并不是“调转方向” ， 而是希求“险中求生”
Q
当企业陷入失败的境况时 ， 领导者应当采取怎样的措施去应对呢？能够用戈恩先生您实际的例子来为我们做一些讲解吗？
戈恩：失败发生的时候 ， 领导者应当如何考虑眼前的状况呢？的确 ， 如何转变并重组身陷困境的企业 ， 是领导者分内之事 。 但是 ， 可适性的领导者会将失败的情形看作为“必须引起变革的征兆” 。 这里并不是指重新部署组织 ， 而是进行变革 。 这是直面失败时领导者应当采取的行动 。
日产汽车到目前为止 ， 在面临险境时分别采取过“调转方向”和“险中求生”两种战略 。


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