三岁的新零售，到底改变了什么？( 八 ) 原标题：三岁

究其原因，一方面品牌商对于平台合作十分审慎；另一方面经销商拥有平台无可比拟的服务能力。头部B2B平台地面人员人均覆盖200-300家小店，覆盖密度与快消品一级经销商的销售人员大致相当；但是，平台人员要负责数百上千个单品，而经销商人员只专注本品牌的十数个单品，服务细致程度不可同日而语。

另外，平台当前无法处理门店的退换货问题。因此，实际操作中，平台人员一般主攻门店拓展，日常商品维护还需交由经销商团队。

所以，当前各大B2B平台只能做到尽可能削减二三级分销商，但必须与各大品牌的一级经销商合作。然而，平台既已打出“去中间化”的大旗下，如何转头动员实力强劲且体系复杂的一级经销商们与之合作，笔者尚未看到最佳案例。

可能正是这一原因，在得不到当地经销商支持的情况下，某些B2B平台只能在邻省的批发市场采购饮料，跨省运输，再自掏腰包低价补贴卖给小店。

上游品牌商：品牌商与B2B平台的关系最为微妙复杂。表面上看，去中间化、扩大分销网络、降低销售成本，都顺应了品牌方的需求；但是，品牌商更为担忧最终被垄断性的分销平台绑架。

对于那些已经耗费十数年建立经销商网络的快消品企业来说，这是一个两难的选择—如果拥抱B2B平台，那么可能冲击既有经销商体系，将渠道这一最关键的业务生命线交给了阿里或京东，面临“自毁长城”的风险；如果抵制B2B平台，那么竞争对手可能乘着平台扩张的顺风车迅速扩张网络，还能尽享平台补贴之利，大有可能“弯道超车” 。

这种矛盾心态下，我们一边能看到蒙牛、康师傅与零售通签订战略合作，一边又能看到红牛断供封杀零售通。为最大限度平衡品牌商、经销商和平台的利益，一线品牌商更倾向于选择“撮合式”而非“买断式”、“虚仓”而非“实仓”的方式合作，平台仅把控信息流、而货流仍由品牌商及一级经销商掌握。