三岁的新零售，到底改变了什么？( 六 ) 原标题：三岁

因此，门店品项必须以高价、高毛利的商品为主，以高商品毛利支撑高运营成本。考虑到门店辐射范围以3公里为界，门店必须开在有较高支付能力和支付意愿的社区或商圈。这在上海当然不成问题。

但是一旦需要市场下沉，以当前中国二三线城市的收入水平，符合消费条件的门店区位其实较为有限。 2018年拼多多的崛起，也从一个侧面反映了消费升级的这一宏观论述下巨大的区域间不平衡。

区域间消费能力和消费意识的差异，决定了几乎不可能用单一模式实现全国性的颠覆。

其二，生鲜供应链管理难度。生鲜业态可持续性的核心在于供应链管理能力；而链条越长，管理难度越大。在无锡或者武汉开店需要承担比在上海开店的供应链成本更高。

因此，在面对下线市场，生鲜超市面临着更少的优质区位和更高的供应链成本，想要规模化扩张可谓挑战重重。

新零售改造必须是因地制宜的，在向下线市场扩张过程中离不开与当地既有零售力量的结合。我们预计，以“盒马思路”对大润发近400家门店的数字化改造将是阿里下一波举措的重点。

但从市场总体看，大润发不过占了中国超市零售不到5%的份额。对于阿里来说，无论是盒马生鲜还是对大润发的改造，都是样板性质的，用来展示数字化系统的力量。

如果对大润发改造成功可进一步拓展中端生鲜对二三线城市的覆盖，阿里和京腾等可以通过系统输出的方式向其他零售商渗透。除非传统超市的利润率通过改造后大大提升至对阿里、京腾有足够吸引力的程度，否则很难驱动进一步的大规模收购和运营整合。

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