三岁的新零售，到底改变了什么？( 四 ) 原标题：三岁

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从当前状况判断，阿里和京腾对零售业的整合野心，正如其自身所说，是要做零售业的“水电煤” ，是底层基础设施层面的，核心在于数据的贯通。

互联网巨头在运营层面参与实体零售的步伐目前仍以探索性和实验性为主，在未来3-5年，他们尚不能改变中国零售业高度分散的基本格局。

首先，阿里腾讯擅长高利润率的轻资产运作，其组织管理方式和盈利模型均难以承载对传统零售业态在运营上深度参与，更重要的是，资本总是追求高回报、低风险。

从利润水平看， 2017年10月至2018年9月的四季度中，阿里巴巴的营业利润率为18.7% ，腾讯为27.0%；而中国实体零售业中表现最好的高鑫零售仅为3.9% ，永辉为1.9% 。

两者的盈利模型截然不同，而尚处于初期的传统零售业的新零售转型是否有大幅度的利润提升前景还有很大的不确定性，互联网巨头们没有动机舍高取低，或者进一步将大量资金投入这一不确定性中。

从组织管理上看，阿里和腾讯的员工数不过4-5万人；而高鑫零售员工高达14万人，永辉亦有7万人。参与涉及十数万员工的超市门店管理，对于互联网巨头来说，实在不是一件有趣的任务。

在阿里和腾讯的扩张道路上，用他们擅长的方式—数据和技术—参与就好，没有必要在运营层面上高度参与。而数据参与的方式，笔者将在下一章节“新零售的生态”中深入分析。

三岁的新零售，到底改变了什么？( 四 )