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个人利益与公司整体利益相结合 公司利益和个人利益

公司利益与个人利益(个人利益与公司整体利益的结合) 。
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引导阅读科赫实业(英文名)，位于美国堪萨斯州，是全球最大的未上市公司 。年销售额超过500亿美元，业务涵盖原油开采、炼油、贸易、管道运输、农牧资源网络、金融服务、道路沥青等多个领域 。科赫还拥有北美最大的液化石油气加工集团，占北美总市场的25% 。在原有贸易领域，科赫的年贸易额超过7亿吨 。科里奥利也是美国第六大电力供应商，其供电业务覆盖美国50个州 。

把个人利益和公司整体利益结合起来 。科赫工业是世界上最大的未上市民营企业之一 。从1961年到2014年，企业市值增长了5000倍 。同时，“六年利润翻番”被视为企业发展的愿景 。
在激励机制上，科赫工业将每个员工的个人利益与公司、客户和社会的利益相结合 。“为公司创造价值的‘公司’指的是科赫整个行业，而不是其子公司或某项业务，也不是用于自我评价的个人记分卡 。”
科赫工业拒绝让其薪酬激励制度成为一个简单而僵化的公式 。“判断员工的贡献，首先要评估公司当年实现的价值增长——不仅要考虑当年的营收利润，还要考虑未来发展前景的变化 。”
首席执行官查尔斯·科氏强调，成功的激励机制必须将员工的个人利益与公司的整体利益结合起来 。“如果某个结果对员工有利，那也一定对公司有利；相反，如果某个结果损害了公司的利益，也会损害员工的利益 。”
科赫工业的显著经营成果，离不开将员工个人利益与公司整体目标实现相结合的理念和实践 。
团队的总体目标是一切管理和激励工作的出发点 。企业要设定明确的总体目标，然后将总体目标层层分解到部门和个人，确保每个人的行动都与实现公司目标的要求相一致 。在阶段性绩效考核中，要以公司目标的达成差距为切入点，从公司经营、部门间合作到个人行动逐层分析原因，寻找改进对策 。最后，在绩效结果的应用上，将公司整体绩效目标的达成作为激励的起始条件，如果公司目标没有达成，则不讨论个人激励 。
【个人利益与公司整体利益相结合 公司利益和个人利益】在这个竞争激烈的时代，个人无法创造长期的业绩，甚至个人能力的成长都依赖于组织的培养 。绩效管理的主体必须是团队 。团队绩效管理并不意味着忽视个人评价 。只有从业绩和质量两个维度对人才进行盘点，才能打造更具竞争力的团队 。团队建设没有统一的规律，但要遵循一些原则，充分发挥团队成员的专业和能力优势，形成优势互补 。
团队绩效模型 。在传统的绩效管理体系中，即使超越简单的绩效考核，流程也只涵盖四个步骤(如图)，即绩效规划、资源网络绩效实施、绩效考核和绩效反馈 。在实践中，管理者比其他任务更重视绩效考核 。

团队绩效作为传统绩效管理的重构，延伸了绩效管理的边界，也是传统绩效管理周期的系统升级 。在团队绩效管理中，从选人，到战略共识、赋能沟通、二维人才盘点，再到盈利激励，用有竞争力的激励体系推动选人精细化、精准化，开启新一轮操作 。所有这些任务形成了一个升级的团队绩效周期 。更重要的是，经过多轮运作，这些将形成制度和机制，加上文化落地的措施，将打造同舟共济的文化 。在文化环境中，最终会形成一个良性的、持续的团队绩效运行体系，这就是团队绩效的成功模式 。

KSF激励设计的五个原则 。1.基于平衡点的激励 。
比如:销售(产值:5000元) 。2016年全年平均销量500万元，以500万元为平衡点 。高于500万元的，每10万元奖励100元；低于500万元的，每10万元少交80元 。
2.基于佣金点数的激励 。
以上案例:也可以这样设计:销售金额为1万=10元，或者销售提成率为0.1% 。
3.由要求和标准指导的激励 。
上述情况
4.设定振幅的弹性激励 。
例如，工资和费用率指数 。2016年平均工资率为26%，最高时达到38%，最低时达到22% 。数据波动很大 。经计算，选择25-27%作为不奖不罚的中间地带 。高于27%的，0.1%的少给10元，低于25%的，0.1%的给15元 。
5.积极和消极激励 。
在设计考核激励时，必须衡量正激励和负激励的水平 。总的来说，积极动机大于消极动机 。从个人角度来看，对于被评估人无法完全控制的指标和操作指标，正向激励相对大于负向激励；正向激励和负向激励可以等同于被评估人完全可以控制的指标；对于管理指标，特别是那些负责任和要求高的指标，消极激励可能大于积极激励 。


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