从更宽阔的时间维度上看京东之变( 四 )

2025-12-20

产业形态的变革，带来的是业务空间的不断拓展和延伸。目前，京东集团已经构筑起了包括京东零售、京东数科、京东物流三大核心业务，保险、物流地产、云计算、AI和海外等成长业务为矩阵的业务框架，京东集团的业务，也正在从“零售”向“零售+零售基础设施服务商”转型，也就是从“2C”向“2C+2B”的转型。

在这种新形势下，京东需要在组织架构和用工管理上进行一次顶层设计，以便更好对接各项业务板块，保持企业的创新力和创造力。无论是小集团、大业务，决策权下沉，还是加大管理层的调整力度，抑或是快快递员的薪资结构调整，都是为此而服务。

京东物流独立运营后，快递员不仅要服务京东零售自身的订单，还要承接大量外部订单。为适应这种市场变化，京东在部分地区试点将底薪转变为更有激励性的业务提成，一方面是鼓励快递员多劳多得，激发潜能和主动能动性，另一方面则意在打造一支富有竞争力的快递队伍，让用户得到更好的消费体验。事实上，无论是纵向对比过往，还是对标同行业，调整后的京东薪资水平和公积金缴存比例仍然处于中位水准以上，充分保障了员工的切身利益。

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