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互联网时代|亏损30亿到盈收144亿，李宁做了什么？

“李宁”作为国货之光，从亏损30亿濒临倒闭到现在营收144亿业绩节节攀升，“李宁”的突然火爆离不开优秀的产品加上成功的营销，但瞬息万变的市场节奏也给李宁的整体经营效率提出了更高的要求。比如：组织架构应该如何优化，供应链如何对市场有更快的反应，线下体系如何匹配线上的营销节奏，这都是当“李宁”品牌升级初见成效后摆在面前的新课题，如果不解决好，再多的流量也无法转化为销量。

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利润不断被压缩，“李宁”也曾处于低迷状态【 互联网时代|亏损30亿到盈收144亿，李宁做了什么？】目前，服装行业普遍面临产业链产能过剩、库存过高、实体店店铺租金上涨、人工成本一路走高，利润空间不断被压缩等严峻问题，传统模式因环境的巨大变化愈发显得不适应。且随着国际体育品牌强势进入和扩张，给国内传统时尚休育品牌带来了巨大的压力，“李宁”也曾一度陷入关店潮，并存在以下四个问题。
（1）产能过剩，库存积压。“李宁”之前对用户的时尚需求了解不够，对市场的需求信息和预测不准确，当市场消费趋缓，生产端容易形成产能过剩，同时阿迪达斯、耐克和新百伦等国际体育品牌对国内服装品牌形成极大分流压力，造成销售大量下滑、库存积压。
（2）终端门店导购管理不精细。“李宁”的终端门店管理普遍较为传统，缺乏对门店数据收集和分析的能力，门店货品陈列及体验不佳，导购销售转化率、连带率低，门店客单价低，传统门店导购销售平均连带率长期徘徊在1.5以下，导购转化率、连带率低造成门店销量下滑。
（3）企业供应链管理水平待提高。“李宁”的研发设计、生产制造、终端零售版块相对封闭，之间依靠流程来进行衔接，由于供应链管理协同不够，造成各版块之间的数据流通慢，信息互通难。各区域之间的产品调度和物流配送效率低，导致存货周转率低，不能及时满足市场需求变化。
（4）传统订货经营模式粗放。“李宁”之前一直采用传统订货模式，即“服饰品牌商→各级订货商→零售商→消费者”的期货生产模式，通过一年几次的订货会(如春夏季、秋冬季)提前由订货商/加盟商向服装企业预订商品，而订货的数量依靠订货商对于市场的经验来判定。粗放的单一订货模式在互联网时代已经显得不适应，造成销售阻滞和库存积压。
重塑信息系统，“李宁”全方面进行企业治理1、订货经营模式转变
针对传统订货经营模式粗放的问题，“李宁”2012年底开始逐渐告别传统的订货会形式，采用以“有指导性的订货会订单+快速补货+快速反应”为特色的零售模式，以有效改善经销商的订单指引和组货安排。在保留原有订货模式的基础上，“李宁”升级企业经销商订货管理系统，推出了快速反应产品线和最佳SKU组合产品。

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图片来源：数商云

建立成熟的经销商订货管理系统后，在线自主订货，客户、促销、库存、订单、发货、物流、财务往来等需求均实现了一体化多终端管理。“李宁”订货效率提升60%，客户满意率提升90%，企业运营成本减低35%，订单流程全程可视化掌控, 避免了错单、漏单、拖单等情况，实现全渠道PC+移动端+APP随时跟进，不错过任何商机。
2、大数据应用分析
若想准确地预测出自己未来的销售情况，更好掌握消费者需求爱好，解决库存积压问题，“李宁”需要通过分析各种海量数据来提高企业决策水平、改善运营效果，实现数据资产变现。
所以，“李宁”开始尝试建设大数据中心，最开始是通过外部专业的数据分析公司来做，然后再找劳务派遣公司，等到一整套的流程、程序都建好之后，才把大数据中心放在了荆门。大数据分析中心具有强大的功能，对用户的数据进行采集、挖掘、展现。可迅速、可靠地管理大量数据，实时的业务智能以进行先进的大数据分析，将企业的所有数据转变为效益。在执行查询方面，其实时分析的速度比传统数据库快 50 到 1000 倍，同时消耗的成本和占用的硬件仅是原来的几分之一。

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图片来源：数商云

大数据为“李宁”的变革提供了有力支撑。运动服装品牌传统的模式是提前一年半规划新产品，开订货会，拿到订单后，向代工厂下达生产指令，再将产品交给经销商，生意至此就算做完了。


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