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『国美电器』黄光裕革了谁的命，谁又革了黄光裕的命( 三 )


反观国美 ， 虽然在2016年 ， 借着国美成立30周年的东风 ， 喊出“重新定义零售”的新战略 ， 重点打造“6+1” ， 其中的“6”指的是以“用户为王、平台为王、产品为王、服务为王、分享为王、体验为王”为核心 ， 形成完整的生态闭环 ， 而“1”是指线上与线下的融合为用户带来全新的服务体验 。
但整个国美战略关注重点还是在体系内的资源整合或融合 ， 并没有在不同零售场景的融合和消费者线上线下用户体验的提升上面发力 。 因此 ， 在场景为王的新时代 ， 用户用脚投票 ， 这就决定了在与上游商家争夺货源或优惠时 ， 国美很难拿到与京东或苏宁等相仿的折扣或优惠力度 。
直到2019年4月 ， 国美与家乐福中国达成战略合作 ， 国美进驻家乐福中国200余家线下门店 ， 推出“店中店”模式 ， 家乐福中国将自家卖场中的电器区域交由国美全权运营 。
国美本来的如意算盘是充分利用家乐福的渠道基础、大力挖掘增量客户 。 但万万没想到 ， 半路杀出个程咬金 ， 同年6月 ， 苏宁出资48亿元收购家乐福中国80%股份 ， 将其收入囊中 。 十年前的一幕重新上演 ， 只是这次双方的立场换了个个儿 。
真可谓 ， 君子报仇 ， 十年不晚 。
从PC互联网时代到移动互联网时代 ， 从天猫京东到拼多多再到直播带货 ， 从O2O到区块链到人工智能……风口来了 ， 风口又走了 ， 国美拼命追赶 ， 控股了25家公司 ， 涉足过电商、互联网金融、通讯设备、智能家等领域 ， 可始终就像把拳头打在棉花上 ， 使不上力气 。 如今 ， 黄光裕回来了 ， 真的会带来变化吗？
03
三次首富 ， 锒铛入狱
出身潮汕贫寒家庭的黄光裕 ， 16岁就被迫辍学并跟着哥哥北上内蒙谋生 ， 后辗转北京 ， 1987年创立国美电器 。
短短十多年间 ， 国美以价格迅速打开各地市场 ， 所到之处刮起阵阵价格旋风 。
这是因为黄光裕开创了一套“国美模式” 。
首先 ， 尽力压低上游供货商的进货价格 ， 从而取得成本优势 。
其次 ， 以低价策略吸引消费者 。
第三 ， 利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资 ， 即“类金融”运作方式 。 此方式下的资金拖欠期限短则数日数周 ， 长则可达6个月之久 。
最后 ， 利用销售及欠款等得到的大量现金流投资扩张 。
一边借力厂商资源与账期 ， 快速进行门店拓展 ， 一边利用低价策略有效吸引消费者 。 国美凭借着这一独特模式迅速完成了规模的扩张 ， 并于2004年成功登陆资本市场 。
郎咸平在一篇文章中详细统计了“国美模式”取得的成果：在2001年到2005年间 ， 国美其占用供货商总额255.79亿元人民币 ， 通过非主营业务赚取供货商12.1亿元人民币 。
同时上市以后资本市场为黄光裕带来约30亿现金流供其开店扩张 。
在房地产方面 ， 2001-2003年的地产回报合计为4.3亿元人民币 。
这3项金额相加之后 ， 共计272亿人民币 。
这272亿人民币的现金流为国美5年来的爆炸性扩张提供了大量的资金支持 。 从2001到2005年 ， 国美总共加开分店约400家 。
2004年 ， 在国美成功在香港成功上市后 ， 黄光裕也以102亿的身价首次问鼎中国首富 ， 并在2005年继续蝉联首富之位 。
作为首富的那几年 ， 黄光裕许多观点都被商界所追捧 。 其中 ， 他关于“方向的把握“更是被广为流传：“我做事的习惯 ， 方向一旦明确 ， 大概都想好 ， 应该有三分把握 ， 我就敢去做 。 ”
有研究表明 ， “冒险精神”是企业家区别于其他人群的显著特征 。 他们往往需要更强烈的刺激 ， 才能让肾上腺激素飙升 ， 从而产生快感 。
但也正是这样极端的性格让黄光裕付出了惨痛的代价 ， 他确实懂得怎么利用资本市场的杠杆作用快速融资 ， 支持其电器零售业务规模的爆炸性扩大；但同时 ， 他通过减持套现的方法迅速为自己的财富增值 ， 满足其“好赌”的欲望 。


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