#掌上管理#工厂老板焦心如焚，究竟该怪谁？，制造业“用工荒”、“停工潮”( 二 )
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为什么员工不会像老板一样操心？
1.操的心多不等于拿的多
2.赏罚不明 ， 干的好了功劳被拿走 ， 干的差了责任全在自己
3.公司发展的再好也与我无关
要让员工愿意主动干 ， 拼命干 ， 那你一定要给他一个干的理由！
很多企业在考虑设计业务员薪酬的时候 ， 一般都是走着（总收入=底薪＋提成）线路 ， 这方式还是特别单一、激励性不够丰富 ， 对于业务而言 ， 激励性自然动力也是不够级全面的 。 另外 ， 这种底薪加提成 ， 激励性还是比较强 ， 但是却存在以下缺陷：
1、底薪高、提成低；
会滋生员工偷懒心里 ， 拿到底薪就行 ， 根本就不去努力干业绩 。 底薪越高 ， 员工越容易偷懒 ， 正所谓高薪养懒 。
2、底薪低、提成高；
偷懒是人的天性 ， 每个人都会偷懒 。 在初始阶段 ， 业务员很勤奋 ， 拼命干业绩 ， 当收入达到他心里价位的时候 ， 他就会选择偷懒 ， 毕竟企业不是自己的 ， 不会像老板那样拼命干 。 因此员工和老板没有达成利益趋同思维统一 。
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业务人员的激励机制
解决方案：
一、建立不同等级业务员KSF薪酬体系：
1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如10万/月） ， 主要关注过程性指标（如：跟踪量、询盘量、电话量、考核分值等） ， 奖励力度偏较小值 。
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2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如20万/月） ， 主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等） ， 奖励力度偏中间值 。
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3）入职1年以上：业绩平衡点为常规值（如30万/月） ， 主要关注效果性指标（如：毛利额、回款率、培训考核等） ， 奖励力度为常规值 。
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4）高级业务员：1年平均业绩达500万以上 ， 次年自动升级为高级业务员 ， KSF薪酬增长20%-30% ， 奖励力度为高值 。
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二、建立业务经理晋升机制及年终奖分配机制
只有高级业务员才资格晋升为业务经理 ， 业务经理采用根据下属业务员人数定出相对应的团队业绩平衡点（不含个人） ， 等级薪酬也将进一步提高 。
1）业务经理：1年平均业绩达500万以上的业务员 ， 均有机会成为业务经理带团队 ， 业务经理享有团队业绩提成分配 。
2）高级业务经理：1年团队（3个业务员以上 ， 不含本人）人均业绩达500万以上 ， 次年即可晋升为高级业务经理 ， 享受更高的团队提成分配 。
当然这种方式是在提成的基础上 ， 年终时额外进行奖励优秀业务员 ， 每年奖励金额分3年奖励 ， 让员工一直在公司里有预留的奖金 ， 员工如果主动离职 ， 剩余的奖金就不再发放 ， 这是通过增加员工的离职成本来降低优秀人才的流失 。
三、建立更高级别的内部合伙人机制
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凡是高级业务员、业务经理 ， 即可成为企业当年的内部合伙人 ， 一起分享企业增量利润 。
我的建议是可以先做3-5年的合伙人模式 ， 再做股权激励是最好的 ， 合伙人同样要员工掏钱入伙 ， 但并不拥有公司的股份 ， 并且合伙人不是分享所有的剩余价值 ， 而是分享增值增量部分的剩余价值 ， 我们主要匹配好企业的分配率、员工的回报率即可 ， 员工有钱放在银行只有极低的利息 ， 如果放在公司有20%以上的回报率 ， 员工肯定希望把钱放在公司获取更高好的回报 。
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