苏州春花吸尘器：一个老国货品牌的兴衰录( 四 ) 原标题：苏州

这确实开了国企组织变革的先河。日后，将同类企业并入大型集团的改革方式，为许多地方国企所采纳。

1993年，肖健夫出任春花吸尘器总厂厂长，当时春花吸尘器产量为43万台。公司开始探索“市场导向管理”新模式，对生产分厂实行“模拟法人”管理模式，改变过去由集团公司下达生产计划、调配原材料和劳动力的方式，给予分厂用人权、采购权、资金使用权甚至内部分配权，将生产分厂推向市场。

作为一家国企，春花吸尘器厂毅然推行“末位淘汰制” ，让工作不负责任的管理人员下岗，对发生重大失职的干部予以撤职。公司15个职能部门，调整合并为10个，工作效率反而大大提高了。

1995年，国外家电巨头纷纷进入中国。春花吸尘器总厂与飞利浦组建合资公司“苏州春飞家用电器有限公司” ，总投资2420万美元，春花占股51% ，飞利浦占股41% 。当时江苏省一位副省长及飞利浦总裁铁木尔都专程参加了在苏州新区的开工典礼。

这是春花吸尘器的高光时刻之一。一般来说，飞利浦这样的企业，当时只会选择国内最强的企业合资生产。

1999年，春花还在苏州工业园区投资建设了具有国际水平的吸尘器生产基地，新厂完全采用市场化机制，在用人和分配上学习借鉴民营企业，没有正式职工，没有固定工资，竞争上岗，多劳多得。

2000年以后，随着市场竞争的加剧，加上春花内部管理也出现了问题，很短的时间里，昔日的行业霸主衰落了。

5年以后，春花被美的集团收购，后者得以进入吸尘器领域。春花品牌作为美的一个子品牌，得以保留下来，但再也不复往日荣光。

苏州春花吸尘器：一个老国货品牌的兴衰录( 四 )